Em entrevista ao podcast O Café e a Conta, o empresário Marcelo Politi fala sobre seus mais de trinta anos de experiência como gestor gastronômico, em que se dedicou a ajudar acima de mil e quinhentos empreendedores a terem liberdade e lucro em seus negócios.
Tendo iniciado sua carreira no ramo aos dezoito anos em um hotel de São Paulo, contando o estoque, Marcelo Politi seguiu para realizar seus estudos em uma escola de hotelaria na Suíça. Após retornar ao Brasil, foi o primeiro executivo a ser contratado pelo grupo de hotéis Sofitel, onde atuou como diretor de marketing.
Em sua vasta experiência, se incluem negócios como boliches, casas noturnas e cassinos, além de feitos como a inauguração do Hard Rock Café no Rio de Janeiro e a implementação da primeira temporada do Cirque du Soleil.
Mais tarde tornou-se professor e encontrou neste novo caminho o seu propósito. Desenvolveu um curso que oferecia mentoria online e alcançou alunos em todo o Brasil, aos quais mostra como aumentar a lucratividade dos negócios, usando princípios como modificações no CMV, que são capazes de causar grande impacto, a seleção de um time de alta performance, a implantação de uma cultura interna e desenvolvimento das habilidades de liderança.
Confira abaixo e acesse o podcast O Café e a Conta para ouvir a entrevista na íntegra.
A pesquisa mais recente de conjuntura econômica da ABRASEL mostrou que uma em cada cinco empresas está trabalhando com prejuízo. As que não estão trabalhando com lucro, ou seja, as estáveis mais as que estão fazendo prejuízo somam mais de 50%. Muita gente ainda está pagando essa conta da pandemia. Qual dica você dá para quem está nessa situação?
É preciso ter mentalidade de caixa, mas poucos empresários têm. Ao perguntar para um empresário qual a primeira coisa que se começa a aprender para fazer a gestão de um negócio gastronômico, ele vai falar que é a DRE.
Eu concordo que a DRE é muito importante, o demonstrativo de resultado é uma bússola que o empresário tem que ter para saber se o negócio dele está sendo eficiente ou não, para identificar estratégias a serem usadas, e que botões que ele aperta no negócio dele.
Mas você está perguntando por prioridade. A dica que eu dou é para focarem no caixa. Controlar na unha mesmo, quanto eu tenho hoje em todos os meus cachos, todas as minhas contas bancárias.
É uma planilha simples, mas que às vezes as pessoas não fazem. Quanto eu tenho hoje, meu saldo de caixa em todas as contas, de quanto são as previsões de pagamento, qual a previsão de recebimento, qual vai ser meu saldo.
Não é preciso ter um software, se tiver é melhor, mas com um caderno quadriculado já é possível fazer essa conta. Quando você fica bom nisso, começa a sofisticar um pouco e prever mais para a frente. Você começa a jogar essa conta para o futuro.
Quem está no sufoco pode olhar para esse fluxo de caixa que montou, e nós estamos falando de uma planilha básica de Excel, só é preciso saber fazer linhas e colunas, não precisa saber fazer fórmula. Assim você começa a olhar para a frente e a perceber o que vai acontecer no caixa nas próximas duas semanas, por exemplo, e começa a planejar e se organizar melhor. Assim fica mais fácil definir os pagamentos que são mais urgentes e se adaptar.
É esse o chamado triângulo de GOV, gestão, operação e vendas, como é que ele funciona?
Em qualquer negócio, se você pegar a Microsoft, por exemplo, ela vai ter três verticais. Elas são a gestão, operações e vendas. Em gestão está toda a parte financeira, os indicadores. Algumas empresas são mais sofisticadas outras menos.
Em operações, a mesma coisa: tem operação de delivery, de salão, de cozinha, de estoque. E depois tem a vertical das vendas, que envolve marketing, vendas, instagram. Então não adianta focar só numa coisa. Não adianta ser um operador que é ótimo na cozinha, mas não nas outras duas pontas.
Ser bom na cozinha não quer dizer que é bom de salão, pode não ser bom de estoque. Na letra O do GOV ele é bom, ou quem é um pouco mais sofisticado pode ser bom na letra O inteira: cozinha, operação, salão. Pode manter a operação por vinte e quatro horas, sábado, domingo, feriado, mas se for ruim na gestão e no marketing, isso não adianta.
Um operador que seja bom na gestão, na operação e no marketing é uma agulha no palheiro. É o objetivo de todo mundo, mas é muito difícil de encontrar. Você tem que aprender, ter um sócio ou contratar executivos que abracem essas verticais.
Os donos de restaurante em geral não tiveram uma formação nesse negócio de gastronomia. Em algum momento da vida eles têm que adquirir esse conhecimento. A questão é onde adquirir.
Muita gente começa no setor ou quer começar justamente por uma dessas pontas. Eu posso ter talento para cozinhar, por exemplo, e ter alguém que já invista ou ser bom em gestão e ter alguém para abrir um restaurante. E temos uma audiência muito grande entre essas pessoas que estão querendo investir no setor.
O que é preciso estudar, como você tem que se preparar para poder investir no setor de bares e restaurantes? O que que você tem que levar em consideração principalmente?
Em um primeiro momento você tem que saber fazer conta. Isso é o básico. Eu comecei nesse negócio de ajudar donos de restaurante porque eu já fazia isso a vida inteira. Já inaugurei quinze negócios gastronômicos, já tive o meu, gerenciei para terceiros e fiz consultoria.
Mas eu comecei mesmo no meu canal do YouTube. Muitos amigos me abordavam e pediam ajuda para abrir um negócio. E o que eu percebi, que era muito interessante, é que as perguntas eram sempre as mesmas e as respostas eram sempre as mesmas também. Daí surgiu a ideia de criar o canal e deixar as repostas todas gravadas.
Enviava os links para esses amigos e se ainda tivesse uma dúvida, tomávamos um café. E eu não perguntava pelo produto. Quero saber de números. “Me fala dos números do seu negócio. Quanto você quer faturar, quando você quer gastar, qual o tamanho, a dimensão, qual o plano?
A questão não é se a ideia é boa ou não. Sem essas informações, não faz sentido. Já vi quinhentas ideias ótimas fracassarem e quinhentas ideias horrorosas darem muito certo. Ou seja, não é sobre o produto. Então, o primeiro quadrante é sobre números.
E é aí que começa o problema. Poucas pessoas sabem como colocar esses números no papel, como fazer um plano de negócio legal com um fluxo de caixa estabelecido, um investimento planejado, uma taxa de retorno de investimento que faça sentido em relação ao dinheiro que está no banco.
Se você tem quinhentos e o banco está te dando um por cento ao mês hoje em dia, está ganhando cinco por mês desses quinhentos. Vai investir num restaurante? Quanto ele vai te dar por mês? Se não te der mais do que esses cinco, é melhor ficar com esse dinheiro no banco. Mas você fez essa conta?
A partir dela eu vou analisar as suas premissas. Quando você usa de preço médio, de aluguel, de despesas, e se você considerou todas as despesas. Quando alguém me apresenta os números certinhos eu falo “opa! Esse cara é do ramo. ”
Na página dois, estão as pessoas. Aí quero saber do triângulo de GOV. Quem vai tomar conta do G, do O e do V? Tem um time de pessoas para isso ou é você? Qual é a sua expertise? É preciso garantir essas três expertises para o terceiro quadrante, o mercado.
Você conhece como funciona esse mercado, os players? Sabe qual é o preço médio? Você tem embasamento em relação à ação dos concorrentes? É depois de ter todas essas verticais em dia e com precisão que você parte para o produto.
Como você enxerga o mercado pós-pandemia para quem quer entrar nele? Quais são as oportunidades e as tendências que você consegue perceber?
Na minha opinião, não existe isso de tendência. Existem boas operações. Se você abrir o negócio seguindo esse processo, vai funcionar. O importante não é o conceito, não é o produto. O importante é você ser melhor que os seus dez concorrentes mais próximos, para ganhar dinheiro e ter sucesso nesse negócio.
